Effiziente Controlling Instrumente für kleine Unternehmen

In der Praxis denken viele bei Controlling an Kontrolle. Tatsächlich leitet sich das Wort ursprünglich vom englischen „to control“ ab und bedeuteteigentlich „steuern“ oder „regeln“. Daher versteht man unter Controlling ein unternehmensweites Konzept zur Unterstützung der Geschäftsführungbeider SteuerungvonbetrieblichenProzessen. Sie können mit dem Einsatz von Controlling Instrumenten unter anderem folgende Fragen beantworten:

• Entwickeln sich die Erträge wie geplant?
• Sind die Kosten noch im vorgesehenen Rahmen?
• Gibt es Frühwarnsignale für Risiken, etwa durch Abweichungen von der Planung?
• Zeigt der Auftragseingang Änderungen bei den Kundenwünschen an?
• Welche Produkte sind „Renner“, welche „Penner“?
• Bei welchen Kunden erzielen wir den höchsten Deckungsbeitrag?
• Wo entstehen Zwischenlager in der Produktion?
• Gibt es Lagerhüter?
• Sind die Lagerbestände zu hoch?
• Existieren Bereiche mit zu geringer Auslastung?
• Welche Geschäftsprozesse sind verbesserungsfähig?

Um die Unternehmensziele dabei klar im Blick zu behalten, können Sie außerdem eine Balanced Scorecard (kurz BSC) erstellen. Diese verbindet die Ziele Ihres Unternehmens mit den entsprechenden Kennzahlen und misst somit, ob Sie diese Ziele auch erreichen.

Ein unentbehrliches Controlling Instrument ist der Vergleich von Soll- Ist-Werten. Bei den Soll-Werten stehen in erster Linie Budgets im Fokus, welche die Geschäftsleitung den Mitarbeitern im Rahmen der operativen Planung als Vorgaben „vorschreibt“. Die Bezugspunkte reichen quer durch den Geschäftsbetrieb - von der Beschaffung, Produktion, dem Absatz und der Logistik, über die Finanzierung bis hin zur Verwaltung und dem Personal. Die Soll-Werte definieren Sie am besten in Teamarbeit mit Ihren Mitarbeitern.

Beispiele für Soll-Werte (pro Monat/Quartal/Jahr) sind:

• geplante Verkaufsmenge von Produkt A
• geplanter Deckungsbeitrag für Service-Leistung B
• Plan-Umsatz pro Vertriebsmitarbeiter
• Plan-Bestand für Artikelgruppe C
• geplanter Aufwand für Reisekosten im Vertrieb

Die Ist-Werte stammengrößtenteilsausderBuchhaltungundderKostenrechnung. Lange Zeit wurden die dort gesammelten Informationen als Zahlenfriedhof verkannt und nur selten genutzt. Das hat sich durch den EDV-Einsatz gründlich geändert. Diese Daten können Sie u.a. mithilfe des passenden Controlling Instruments vielfältig aufbereiten, verdichten und auswerten.

Im Controlling unterscheidet man grundsätzlich zwischen zwei Bereichen:

1. Strategisches Controlling ist auf die langfristige Planung und ebenso auf die frühzeitige Erkennung von möglichen Problemen in der Zukunft ausgelegt.
   Zu den Instrumenten des strategischen Controllings zählen zum Beispiel:
   Die Konkurrenzanalyse, die Stärken-Schwächen-Analyse, die Analyse von Chancen und Risiken neuer Märkte und einige weitere.
2. Das operative Controlling bezieht sich hingegen auf die Planung, Steuerung und Kontrolle der gegenwärtigen Unternehmensprozesse. Daraus leitet sich v.a. die Frage ab:
   Wie können Sie die Effizienz mit denen Ihnen zur Verfügung stehender Ressourcen steigern?
   Zu den operativen Controlling Instrumenten zählen z. B.:
   Prozesskostenrechnung, Budgetierung, zumeist die Kapitalflussrechnung und die sog. Break-Even-Analyse.

In bestimmten Fällen überschneiden sich die verschiedenen Strategien des operativen und strategischen Controllings und somit ebenfalls deren Instrumente. 

Während das Controlling Instrument BWA Einzel- und Summenwerte für einen bestimmten Zeitraum anzeigt, verbinden Kennzahlen unterschiedliche betriebswirtschaftliche Werte miteinander und liefern damit oft weitere hilfreiche Informationen. Für den Einsatz im Controlling müssen Sie Soll-Werte für den Soll-Ist-Vergleich aufstellen. Damit können Sie den Grad der Zielerreichung erfassen. Hier finden Sie einige wichtige Kennzahlen und deren Bedeutung:

• Cash-Flow: Der Cashflow ist der Gewinn plus Abschreibungen und Erhöhung aus Rückstellungen minus Zuschreibungen und Verminderung aus Rückstellungen.
  Je höher der Wert, umso mehr Investitionen können Sie ohne Fremdkapital finanzieren oder Schulden schneller abbauen.
• Eigenkapitalquote: Dieser Wert zeigt Ihnen das Verhältnis von Eigen- zu Gesamtkapital an. Ein hoher Eigenkapitalanteil dient der finanziellen Stabilität und ist wichtig für ein gutes Rating durch die Bank. Nach Angaben der KfW lag die Eigenkapitalquote im Mittelstand 2020 bei rund 30 Prozent.
• Lagerumschlag: Dieser beschreibt die Relation zwischen Umsatz und Warenbestand (Kennzahl im Logistikcontrolling) und zeigt, wie lange die Ware vor dem Verkauf im Lager verbleibt. Je höher der Umschlag, desto geringer die Kapitalbindung. Die Berechnung nach Warengruppen gibt Aufschluss über Ladenhüter.
• Liquiditätsgrad: Man unterscheidet hier zwischen 3 Liquiditätsgraden.
  • Liquidität 1. Grades setzt flüssige Mittel ins Verhältnis zu kurzfristigen Verbindlichkeiten. Der Zielwert sollte zwischen 10 und 30 Prozent liegen.
  • Liquidität 2. Grades ergänzt flüssige Mittel um kurzfristige Forderungen und vergleicht mit kurzfristigen Verbindlichkeiten. Zielwert sollte zwischen 100 und 120 Prozent liegen.
  • Liquidität 3. Grades fügt die Vorräte hinzu und vergleicht mit kurzfristigen Verbindlichkeiten. Zielwert sollte mindestens 120 Prozent betragen.
• Arbeitsproduktivität: Sie zeigt das Verhältnis der Ausbringungs- zur Einsatzmenge. Zum Beispiel: Umsatz bezogen auf Arbeitsstunden, Zahl der Mitarbeiter etc. Je höher der Wert, desto produktiver ist Ihr Unternehmen (Erhebungen sind Aufgaben im Personalcontrolling).
• Return on Investment (ROI): Der ROI ist das Verhältnis von Gewinn zu investiertem Kapital. Je höher der ROI ausfällt, desto interessanter ist eine Investition.
• Umsatzrentabilität: Gewinn im Verhältnis zum erzielten Umsatz.
• Verschuldungsgrad: Relation von Eigenkapital zu Fremdkapital. Eine Faustregel besagt, dass das Fremdkapital nicht mehr als das Doppelte des Eigenkapitals betragen sollte.
• Working Capital: Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten. Ein positives Ergebnis zeigt, dass ein Teil des Umlaufvermögens mit langfristigem Kapital finanziert wird.

Mit diesem Controlling Instrument ermitteln Sie den Zahlungsmittelstrom, Veränderungen der Liquidität und deren Ursachen. Datenbasis sind die Aufwendungen und Erträge in der Gewinn- und Verlustrechnung. Weil darin nicht alle Posten mit Zahlungen (wie Abschreibungen) verbunden sind, müssen sie bereinigt werden. Für das Controlling sind zukunftsbezogene Kapitalflussrechnungen interessant, auch Finanzplan genannt. Sie eignen sich zur Beurteilung der zukünftigen Zahlungsfähigkeit und stellen somit eines der Controlling Instrumente der Finanzführung, insbesondere für die Liquiditätsplanung dar.

Wirtschaftsunternehmen haben das Ziel, Gewinn zu verzeichnen oder zumindest die eigenen Kosten zu decken. Die Gewinnschwelle (der Break Even Point) gibt an, ab welcher Absatzmenge die fixen und variablen Kosten durch die Umsatzerlöse gedeckt sind. Bei der Berechnung der Absatzmenge werden die fixen Kosten durch den Deckungsbeitrag pro Stück (Preis pro Stück minus variable Kosten) geteilt. Auch bei diesem operativen Controlling Instrument liefert ein Soll-Ist-Vergleich nützliche Aussagen. Dafür werden die Kosten und die angepeilten Preise und Mengen geplant. Über den Soll-Ist-Vergleich können Sie verfolgen, ob Ihr Unternehmen die erklärten Ziele mit den entsprechenden Maßnahmen voraussichtlich erreichen wird.