Die Bedeutung des Controllings für kleine und mittlere Unternehmen

Der Begriff Controlling kommt aus dem Englischen und kann in etwa mit „Steuern, lenken, überwachen, informieren“ übersetzt werden. Das Controlling stellt einen Teilbereich des unternehmerischen Managements dar und besetzt damit oftmals eine eigene Abteilung. Controller versorgen die Geschäftsleitung mit allen betriebswirtschaftlichen Informationen, die sie benötigt, um Entscheidungen besser und anhand weitgehend objektiver Kriterien zu treffen.

Controller haben selten eigene Entscheidungsbefugnisse. Controlling hat vielmehr das Ziel, Manager und Geschäftsführer mit den Informationen, Zahlen oder Daten zu versorgen, die als Basis für fundierte Entscheidungen der Führungsebene dienen. Controller sprechen in der Regel lediglich Handlungsempfehlungen aus und helfen somit bei Entscheidungsprozessen und der Umsetzung von Maßnahmen weiter, entscheiden aber nicht selbst. Insofern ist man im Beruf eines Controllers so etwas wie ein interner Unternehmensberater für alle Bereiche, z. B. Einkauf, Produktion, Budgetierung oder Verkauf. Die Sicherung der Unternehmensziele wird durch die Tätigkeiten der einzelnen Abteilungen erreicht. Das Controlling übernimmt hierbei die Verantwortung für die Überwachung der Unternehmensprozesse und stellt dabei deren Effizienz und mögliche Chancen, die sich daraus ergeben, fest.

Im Kern haben Controller vier Aufgaben- bzw. Aufgabenschwerpunkte, mit denen sie Entscheider im Arbeitsalltag unterstützen:

Eine zentrale Aufgabe ist die Planung. Das bedeutet nichts anderes, als Ziele zu formulieren (kurz-, mittel- und langfristige), z. B., welchen Umsatz und Gewinn ein Unternehmen in den kommenden Jahren erreichen möchte. Bei der Planung wird auch festgelegt, wie der Betrieb das erreichen möchte, z. B. mit welchen Produkten, Mitarbeitern oder anderen Ressourcen. Durch die Analyse von Kostenstellen können Controller die Rentabilität einzelner Unternehmensbereiche genau überwachen.

Wer sich die Arbeit macht zu planen und zu formulieren, was er erreichen möchte, der muss regelmäßig prüfen, ob er noch auf dem richtigen Weg ist oder ob es Dinge gibt, die ihn an der Zielerreichung hindern. Das Controlling nutzt hierzu das Instrument der Abweichungsanalyse, bei der Plan- und Ist-Zahlen gegenübergestellt werden. Daran lässt sich erkennen, wo es Differenzen gibt. Meist finden die Analysen im Abstand von einem Monat statt möglich sind auch kürzere Abstände, z. B. wöchentlich oder sogar täglich. Umgesetzt werden kann das u.a. dank des Einsatzes moderner Controllingtechniken oder einer Buchhaltungssoftware.

Werden im Rahmen der Kontrolle größere Abweichungen von Plan- und Ist-Zahlen festgestellt (Faustregel: > +/- 10 %), muss das Unternehmen Maßnahmen umsetzen, damit es die Planwerte sowie die Ziele dennoch erreichen kann. Eine präzise Budgetierung ist hierbei unerlässlich, um finanzielle Ressourcen effektiv zu steuern und zu überwachen. Dieser Teil des Controllings heißt Steuerung. Zum Beispiel lassen sich Werbekonzepte verändern oder die Zahlungskonditionen verarbeiten.

Der vierte Aufgabenbereich des Controllings ist das Berichtswesen. In diesem sind Controller meist damit beschäftigt, Manager und Führungskräfte gezielt über die wichtigsten Entwicklungen im Betrieb zu informieren. Das geschieht u. a. mit verbalen Berichten, Grafiken und Kennzahlen. 

Fast immer kommen im Controlling Sonderaufgaben hinzu, wie z. B. Rentabilitätsbetrachtungen von Projekten oder die Anwendung von Prozesskostenrechnung oder Investitionsrechnungsverfahren. Im Prinzip übernimmt das Controlling so im Wesentlichen alle Aufgaben aus der Betriebswirtschaftslehre (BWL), die in einem Unternehmen anfallen können, und ist damit ein zentrales Instrument der Unternehmenssteuerung. Controller fungieren damit häufig als interne Berater und Dienstleister für das Management.

Die Rationalitätssicherung im Controlling bedeutet, sicherzustellen, dass Entscheidungen im Unternehmen auf fundierten und objektiven Daten basieren. Controller identifizieren und minimieren Rationalitätsdefizite, die durch kognitive Verzerrungen oder Eigeninteressen der Manager oder der Unternehmensführung entstehen könnten. Sie unterstützen dementsprechend die Führungsebene, indem sie Analysen und Empfehlungen bereitstellen, die auf nachprüfbaren Fakten beruhen und so eine rationale Entscheidungsfindung ermöglichen. Jedoch können auch Controller selbst Rationalitätsdefizite in ihrem Handeln aufweisen.

Controlling hat zwei zeitliche Ebenen, eine strategische und eine operative. Operatives und strategisches Controlling unterscheiden sich im Wesentlichen durch den Zeithorizont und die spezifischen Aufgaben.

Existenzsicherung des Unternehmens zu unterstützen. Der Blick geht dabei weit in die Zukunft, meist 3 bis 5 Jahre. Es müssen von Unternehmensleitung und Führungskräften schlüssige Antworten auf die Frage gefunden werden, wie man es schaffen will, die Wettbewerbsfähigkeit dauerhaft zu erhalten und sich gegenüber Konkurrenten durchzusetzen. Dazu muss das Controlling z. B. Veränderungen und Prozesse an den Märkten oder im Wettbewerberverhalten beobachten und mögliche Auswirkungen auf den eigenen Betrieb untersuchen. 

Strategische Ziele sind in der Regel nicht mit detaillierten Zahlen hinterlegt, sondern es werden häufig Raten oder Prozentwerte zur Überwachung und Sicherung angelegt, beispielsweise: 

• Umsatzwachstum von 5 % / Jahr in den kommenden 5 Jahren 
• den Anteil von Produktneuheiten am Produktportfolio in 5 Jahren verdoppeln

Ein wichtiges Instrument zur Unterstützung dieser Ziele ist die SWOT-Analyse, die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken bewertet.

Das operative Controlling umfasst einen Zeithorizont von 1 bis 2 Jahren und unterstützt die Führungskräfte bei der Erledigung ihrer täglichen Arbeit, indem es z. B. folgende Informationen bereitstellt:

• Absatzmengen- oder Umsatzentwicklung
• Profitabilität einzelner Kunden
• Entwicklung der Kosten – Details zum Kostencontrolling lesen Sie in unserem Artikel

Häufig greift es dazu auch auf die Zahlen der Buchhaltung und Budgets zurück.

Jedes Unternehmen muss strategisches und operatives Controlling als Methode einsetzen, unabhängig von der Größe. Denn häufig ist es so, dass gerade in Kleinunternehmen überwiegend „aus dem Bauch“ oder nach Sympathie bzw. Antipathie entschieden wird. Das kann richtig sein, muss es aber nicht. Nur wenn Sie als Unternehmer genau wissen, wie viel Geld sie mit welchem Produkt oder Kunden verdienen oder wie gut bzw. wettbewerbsfähig sie mit dem aktuellen Sortiment aufgestellt sind, werden sie auch künftig weiter erfolgreich wirtschaften können.

Bereits mit einem einfachen Controlling, inklusive einer effektiven Liquiditätsplanung und der richtigen Strategie ist es auch in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) möglich, Entscheidungen rationaler und mit einer höheren Transparenz zu treffen und Ausgaben effizient zu verwalten. Mit Kennzahlen und Berichten lässt sich regelmäßig erkennen, ob es gelungen ist, besser zu werden, also z. B. mehr Gewinn zu erwirtschaften oder die Zahlungsfähigkeit zu erhöhen. Mögliche Fehler lassen sich so schneller abstellen und Sie sind in der Lage, mit Ihrem Unternehmen schneller und mit mehr Effizienz in die Erfolgsspur zurückzukehren.

Kennzahlen gibt es in einer schier unendlichen Fülle. Für Controller und KMU besteht die Herausforderung darin, etwa 10 bis 20 Kennzahlen für das Controlling auszuwählen, mit denen sie im Betrieb auch wirklich arbeiten. In jedem Fall benötigen Sie aus dem Rechnungswesen finanzielle Informationen zur

• Rentabilität
• Wirtschaftlichkeit 
• Liquidität

Allerdings sollten Sie auch aus anderen Bereichen Kennzahlen auswählen, z. B. aus der Produktion oder dem Personalbereich. Mit diesen können Sie prüfen, ob Ihr Unternehmen profitabel arbeitet und verschiedene Geschäftsjahre miteinander vergleichen, um Chancen abzuwägen. Auch der Einsatz von Frühwarnindikatoren (in der Übersicht mit „FW“ gekennzeichnet) sollte geprüft werden. Mit ihnen lassen sich kritische Entwicklungen meist rechtzeitig erkennen. So haben Sie noch Zeit, passende Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen.

Es gibt zahlreiche Controlling-Instrumente, die in Unternehmen zum Einsatz kommen können und die Basis der Analysen der Controller stellen. In den meisten Fällen lassen sie sich dem strategischen oder dem operativen Bereich zuordnen. Im strategischen Controlling genügt es, die Instrumente einmal pro Jahr zu nutzen. Im operativen Controlling werden sie häufig monatlich genutzt.

Controlling lässt sich sehr gut mit geeigneten Programmen und spezieller Software unterstützen – nicht nur in KMU.

Die Praxis zeigt, dass KMU, wenn sie sich mit der Einführung von Controlling befassen, mit selbsterstellten Excel-Lösungen oder existierenden Vorlagen oft am besten zurechtkommen. Hintergrund ist, dass Sie mit Excel extrem flexibel sind, schnell Controlling-Lösungen erstellen und sie leicht an sich ändernde Bedingungen im Unternehmen anpassen können. Außerdem verfügen die meisten Mitarbeiter über einschlägige Kenntnisse und können die Anwendungen ohne Schulungen oder nennenswerte Einweisungen sofort nutzen. Wie sich auch als Einsteiger überzeugende Excel-Vorlagen für Ihr Controlling erstellen, erfahren Sie in unserem Artikel: